本文作者:珠海鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

Qerp藍(lán)圖設(shè)計(jì)(藍(lán)圖設(shè)計(jì)圖怎么做)

今天給各位分享Qerp藍(lán)圖設(shè)計(jì)的知識(shí),其中也會(huì)對(duì)藍(lán)圖設(shè)計(jì)圖怎么做進(jìn)行解釋?zhuān)绻芘銮山鉀Q你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題,別忘了關(guān)注本站,現(xiàn)在開(kāi)始吧!,本文目錄一覽:,1、,業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)的意義,2、,ERP怎么樣才會(huì)做好?,總結(jié)來(lái)說(shuō),不懂技術(shù)并不限制做ERP的項(xiàng)目經(jīng)理,您可以評(píng)估一下其它的能力,可以的話,建議您去嘗試一下!

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本文目錄一覽:

業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)的意義

業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)是通過(guò)對(duì)公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研分析,梳理出業(yè)務(wù)未來(lái)的信息流、物流和業(yè)務(wù)流的處理模型。業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段是ERP實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

業(yè)務(wù)藍(lán)圖定義的過(guò)程就是企業(yè)將自身業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為新系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的過(guò)程。在這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程中,勢(shì)必會(huì)遇到很大的阻力,甚至?xí)诖穗A段出現(xiàn)相當(dāng)大的沖突。因此,顧問(wèn)必須給予這個(gè)階段相當(dāng)?shù)闹匾?,采用適當(dāng)?shù)牟呗?,保證項(xiàng)目的總體目標(biāo)。同時(shí)顧問(wèn)也應(yīng)該清楚地知道,盡管這個(gè)問(wèn)題非常棘手,但決不能繞開(kāi)。如果這個(gè)階段的工作做的不扎實(shí)會(huì)造成項(xiàng)目目標(biāo)不明,導(dǎo)致最終項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果無(wú)法確認(rèn),項(xiàng)目無(wú)法驗(yàn)收。

這個(gè)階段顧問(wèn)方要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)使客戶對(duì)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程有進(jìn)一步深入的理解和認(rèn)識(shí),并指導(dǎo)他們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究,在此基礎(chǔ)之上,指導(dǎo)他們參照系統(tǒng)整理出自己的現(xiàn)行業(yè)務(wù)工作流程。然后,指導(dǎo)客戶在對(duì)照經(jīng)典流程基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和整理,制訂出企業(yè)新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖草案。通過(guò)引導(dǎo)客戶對(duì)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)及其流程的整理,一方面可以理清客戶自身的管理流程。另一方面,可以使顧問(wèn)獲得業(yè)務(wù)規(guī)范化調(diào)整的基礎(chǔ)信息和軟件客戶化需求的初步信息,為規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)管理,使軟件標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化以及為下一步藍(lán)圖的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)、可靠的基礎(chǔ)。

ERP怎么樣才會(huì)做好?

對(duì)于ERPQerp藍(lán)圖設(shè)計(jì)的實(shí)施,Qerp藍(lán)圖設(shè)計(jì)我感覺(jué)管理在這方面更重要。單從管理出身和技術(shù)出身對(duì)比,管理出身Qerp藍(lán)圖設(shè)計(jì)的人做ERP的項(xiàng)目經(jīng)理更適合。分析如下:

一、ERP是以管理為中心的一套系統(tǒng):Qerp藍(lán)圖設(shè)計(jì)我們公司應(yīng)用的是SAP系統(tǒng),至少?gòu)腟AP的系統(tǒng)來(lái)說(shuō),技術(shù)上并不存在什么問(wèn)題。不可否認(rèn),其它ERP軟件通常在技術(shù)實(shí)現(xiàn)這方面會(huì)差點(diǎn)。但ERP確實(shí)是以管理為中心的一套系統(tǒng)。實(shí)施成功與否,管理程度在這方面占據(jù)了很大的成分。

二、ERP是以實(shí)施為主,不是開(kāi)發(fā)為主:我們都知道ERP是成品軟件,我們應(yīng)用的就是成本軟件的實(shí)施,而不是開(kāi)發(fā)(像SAP公司這樣的人才會(huì)研究開(kāi)發(fā))。換句話說(shuō),主要是如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)為我們服務(wù),而不是我們要一個(gè)什么樣的ERP系統(tǒng)給我們服務(wù)。以實(shí)施為主,那對(duì)技術(shù)要求就不是很高(這里所說(shuō)的技術(shù)不包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力)

根據(jù)您提的問(wèn)題,給點(diǎn)個(gè)人對(duì)ERP實(shí)施的建議:

1.實(shí)施ERP,首先要管理上定位(需高管大力支持)。確定管理模式才是關(guān)鍵。具體的實(shí)施工作是由外部顧問(wèn)負(fù)責(zé)的。管理模式的確定和藍(lán)圖設(shè)計(jì)(主要由顧問(wèn)設(shè)計(jì)能力決定)是成功的關(guān)鍵。

2.一點(diǎn)技術(shù)都不懂,那就不去懂也罷,一知半解可能更不利,關(guān)鍵是如何控制好技術(shù)人員。這里所說(shuō)的控制,不是讓他們發(fā)展技術(shù)特長(zhǎng)去搞開(kāi)發(fā)實(shí)施,而是讓他們更好的理解ERP,共完完成藍(lán)圖的設(shè)計(jì)。是要發(fā)展他們的設(shè)計(jì)能力而非程序開(kāi)發(fā)的那些特長(zhǎng)(這些工作通常是后續(xù)階段才涉及的)。這點(diǎn)很重要。

3.我認(rèn)為企業(yè)信息化的過(guò)程,也是不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程。這在ERP實(shí)施里就是數(shù)據(jù)清理的過(guò)程。雖然每到ERP實(shí)施都會(huì)說(shuō)數(shù)據(jù)的重要性,但實(shí)施上幾乎所有的項(xiàng)目都對(duì)這方面投入不夠。首先要制定標(biāo)準(zhǔn),然后按標(biāo)準(zhǔn)清理數(shù)據(jù)。這項(xiàng)工作對(duì)于管理人員更適合完成(很多人理解這是技術(shù)人員的事)。對(duì)于數(shù)據(jù)的問(wèn)題,這里不多說(shuō),是個(gè)大話題。建議有這方面的專(zhuān)家能參與。

4.再說(shuō)下人才的培養(yǎng)。管理技術(shù)人員還有一點(diǎn),就是學(xué)會(huì)ERP的技能,為后續(xù)的支持工作做準(zhǔn)備。不要以為自己的技術(shù)多強(qiáng),大部分以前做開(kāi)發(fā)/網(wǎng)絡(luò)等的技術(shù)人員對(duì)于ERP系統(tǒng)來(lái)說(shuō)都是小學(xué)生。讓他們虛心多學(xué)些知識(shí)吧Qerp藍(lán)圖設(shè)計(jì)!

總結(jié)來(lái)說(shuō),不懂技術(shù)并不限制做ERP的項(xiàng)目經(jīng)理。您可以評(píng)估一下其它的能力(如:溝通),可以的話,建議您去嘗試一下!

更多討論,QQ:5397859

全面預(yù)算-藍(lán)圖設(shè)計(jì)(干貨分享)

摘要:全面預(yù)算管理是企業(yè)重要的管控手段和工具,在當(dāng)前企業(yè)要求越來(lái)超前,管理越來(lái)越精細(xì)化和價(jià)值化之下,結(jié)合云計(jì)算、中臺(tái)技術(shù)、智能化新技術(shù)應(yīng)用,更好更快更標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)藍(lán)圖方案。

本藍(lán)圖設(shè)計(jì)方法論目標(biāo)一是解決藍(lán)圖方案標(biāo)準(zhǔn)化,制定藍(lán)圖方案的業(yè)務(wù)框架、預(yù)算解決思路和方案制定原則流程;二是應(yīng)用此框架和流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目未來(lái)業(yè)務(wù)需求解決思路,進(jìn)一步規(guī)劃和明確業(yè)務(wù)范圍,促進(jìn)雙方目標(biāo)和思路一致,確保未來(lái)詳細(xì)方案設(shè)計(jì)方向和思路的正確性。三是規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)化工作,由于客戶的管理需求不同和實(shí)施人員不同最終制定的藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案是有差異的,但是設(shè)計(jì)方法、框架和內(nèi)容是一致的。希望新人拿到此手冊(cè)后能夠知道如何設(shè)計(jì)藍(lán)圖方案。

縱觀我們公司提供的業(yè)務(wù)服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)看,我們非專(zhuān)注提供IT(信息化或數(shù)字化)規(guī)劃服務(wù)商,但從項(xiàng)目實(shí)踐看,我們?cè)跒榭蛻籼峁┕芾頃?huì)計(jì)及其數(shù)字化服務(wù)的同時(shí),輸出相匹配的聚焦我們專(zhuān)業(yè)服務(wù)信息化解決方案,我們的方案和藍(lán)圖主要專(zhuān)注于管理會(huì)計(jì)或全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)。從結(jié)構(gòu)和內(nèi)容及思路設(shè)計(jì)方面都是強(qiáng)調(diào)我們專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)能力,服務(wù)和落地客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理智能化需要。

本文所編寫(xiě)的藍(lán)圖設(shè)計(jì)方法論與IT規(guī)劃方法論區(qū)別。相同之處是遵循傳統(tǒng)的IT規(guī)劃方法和過(guò)程,不同之處是我們公司的藍(lán)圖設(shè)計(jì)方法論更加聚焦在業(yè)務(wù)方案的設(shè)計(jì)和更加關(guān)注對(duì)藍(lán)圖設(shè)計(jì)的指引。

本方案適用說(shuō)明:

? 本方案提供的是標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)圖框架及內(nèi)容和制作流程,目的之一是統(tǒng)一預(yù)算業(yè)務(wù)咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)思路和更精確的定義客戶項(xiàng)目目標(biāo)和范圍;二是同客戶領(lǐng)導(dǎo)層說(shuō)明未來(lái)方案解決思路,預(yù)防業(yè)務(wù)思路和方向走偏。因此,不論項(xiàng)目大小,建議各項(xiàng)目都要設(shè)計(jì)藍(lán)圖方案。

? 根據(jù)客戶要求和招標(biāo)合同說(shuō)明,藍(lán)圖設(shè)計(jì)可以適度簡(jiǎn)化,框架內(nèi)容遵循本方案。

? 公司小項(xiàng)目(金額在50萬(wàn)內(nèi))或財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目,不建議應(yīng)用此方案。

1. 藍(lán)圖價(jià)值和定位

1.1 藍(lán)圖的目標(biāo)和意義

1.1.1 藍(lán)圖方案定義

藍(lán)圖方案是以項(xiàng)目目標(biāo)為中心,從業(yè)務(wù)管理視角,結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和信息化產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn),滿足客戶全面預(yù)算方面的基礎(chǔ)需求和關(guān)鍵需求,涵蓋業(yè)務(wù)管理思路和框架、全面預(yù)算管理框架和業(yè)務(wù)邏輯、信息化產(chǎn)品應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)集成,體現(xiàn)業(yè)務(wù)管理解決思路和方向,旨在解決客戶業(yè)務(wù)管理問(wèn)題的產(chǎn)品應(yīng)用解決方案。

1.1.2 目標(biāo)和價(jià)值

對(duì)內(nèi)目標(biāo)和價(jià)值: 根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)、前期調(diào)研訪談、資料解讀和業(yè)務(wù)理解,讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員深入理解客戶的基礎(chǔ)需求和關(guān)鍵需求,理清客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和管理痛點(diǎn),集思廣益,共同討論制定我們解決客戶需求和痛點(diǎn)的思路、策略和應(yīng)用框架,從而明確團(tuán)隊(duì)共同的工作方向和未來(lái)的輸出成果。

對(duì)外目標(biāo)和價(jià)值:體現(xiàn)我們對(duì)客戶需求和項(xiàng)目目標(biāo)的解決思路和策略,一是提供向客戶匯報(bào)的基礎(chǔ)資料,讓高層理解我們?cè)O(shè)計(jì)思路和建設(shè)路線及時(shí)間安排,提出相關(guān)指導(dǎo)性建議。二是展示我們團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性,增強(qiáng)客戶對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的信任,進(jìn)一步約定雙方配合與分工。三是將客戶需求高層想法和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解決思路達(dá)成共識(shí)。

1.2 藍(lán)圖定位

戰(zhàn)略指引:明確項(xiàng)目目標(biāo),說(shuō)明項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的全面預(yù)算管理體系環(huán)節(jié)和內(nèi)容,輸出全面預(yù)算項(xiàng)目解決思路,向團(tuán)隊(duì)成員提供項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指引。

分析診斷:通過(guò)現(xiàn)狀分析和藍(lán)圖設(shè)計(jì),找出項(xiàng)目問(wèn)題或差異,輸出優(yōu)化建議和思路。

功能指引:理解客戶面臨的核心業(yè)務(wù)問(wèn)題和管理痛點(diǎn),結(jié)合行業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn),明確界定全面預(yù)算(目標(biāo)、計(jì)劃、編制、控制、分析、考核)實(shí)現(xiàn)的功能定位,清晰切分全面預(yù)算系統(tǒng)和周邊系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)和數(shù)據(jù)關(guān)系。

業(yè)務(wù)指引:業(yè)務(wù)需求和管理需求來(lái)自業(yè)務(wù),解決思路應(yīng)服務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用、忠于業(yè)務(wù)和管理,提供全面預(yù)算業(yè)務(wù)解決方案,并與項(xiàng)目目標(biāo)前后呼應(yīng)、高度一致。

數(shù)據(jù)指引:明確輸出預(yù)算系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)(財(cái)務(wù)類(lèi)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、費(fèi)控系統(tǒng)、共享系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、BI系統(tǒng)等)關(guān)系和邏輯,為后續(xù)的系統(tǒng)接口開(kāi)發(fā)和集成提供指引。

2. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)原則

2.1. 聚焦業(yè)務(wù)原則

所謂聚焦業(yè)務(wù),一是鎖定項(xiàng)目實(shí)施業(yè)務(wù),二是關(guān)注客戶行業(yè)特性。

首先,根據(jù)項(xiàng)目招標(biāo)文件或者售前資料和售前人員,了解客戶情況,客戶所屬行業(yè)、集團(tuán)客戶還是單一企業(yè),詳細(xì)了解項(xiàng)目實(shí)施業(yè)務(wù)范圍(如管理會(huì)計(jì)、全面預(yù)算、數(shù)據(jù)中臺(tái)、其他),清楚知道所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容(目標(biāo)、計(jì)劃、編制、控制、分析、考核),如是否有目標(biāo)設(shè)定與分解,編制的粗細(xì)顆粒度,控制環(huán)節(jié)的客戶要求,分析是面向預(yù)算應(yīng)用還是面向經(jīng)營(yíng)管理分析,考核關(guān)注點(diǎn)等。

其次,依據(jù)客戶所屬行業(yè)及其特性,理解全面預(yù)算管理的行業(yè)特點(diǎn)和痛點(diǎn),然后對(duì)比本項(xiàng)目情況,聚焦客戶需要解決的問(wèn)題。

最后,在藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí),一是根據(jù)項(xiàng)目所涉及客戶企業(yè)性質(zhì)和項(xiàng)目目標(biāo),盡可能的輸出完整的全面預(yù)算業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),來(lái)解答本項(xiàng)目預(yù)算業(yè)務(wù)框架,二是根據(jù)業(yè)務(wù)需求輸出專(zhuān)業(yè)的解決思路和行業(yè)特性,并清晰的體現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算解決框架和單一企業(yè)解決框架 。

2.2. 借鑒行業(yè)原則

為了更好更快更準(zhǔn)確的設(shè)計(jì)藍(lán)圖方案,藍(lán)圖設(shè)計(jì)可以行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和已有行業(yè)藍(lán)圖方案。在知曉客戶所屬行業(yè)情況之下,努力找出本行業(yè)的預(yù)算藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案、本行業(yè)項(xiàng)目匯報(bào)方案、本行業(yè)售前建議方案,理解和篩選所借鑒方案相同點(diǎn),引用至本項(xiàng)目藍(lán)圖設(shè)計(jì),提高藍(lán)圖設(shè)計(jì)的專(zhuān)業(yè)性。

2.3. 落地實(shí)現(xiàn)原則

藍(lán)圖設(shè)計(jì)以客戶實(shí)際業(yè)務(wù)需求為核心,結(jié)合我們公司的實(shí)施能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)藍(lán)圖方案,輸出的方案能夠應(yīng)用公司數(shù)字化產(chǎn)品(全面預(yù)算管理系統(tǒng)),很好的滿足客戶的業(yè)務(wù)應(yīng)用和管理需求。藍(lán)圖設(shè)計(jì)中涉及的管理問(wèn)題或很難實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求,根據(jù)實(shí)際情況可以有適度表達(dá),不建議過(guò)度說(shuō)明,可以忽略。

2.4. 提升高度原則

藍(lán)圖方案要體現(xiàn)一定的理論高度,增強(qiáng)方案的專(zhuān)業(yè)性,提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。藍(lán)圖設(shè)計(jì)一是要具備高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿?,二是業(yè)務(wù)及管理需求描述準(zhǔn)確抓住重點(diǎn),三是反應(yīng)高層關(guān)注內(nèi)容及其解決思路,四是注意業(yè)務(wù)方案部分內(nèi)容詳略得當(dāng)。

2.5. 增強(qiáng)可讀原則

藍(lán)圖方案適合客戶中高層人員閱讀,能夠正確理解我們?cè)O(shè)計(jì)思路,不引起歧義。能夠適合客戶關(guān)鍵用戶閱讀,可以明白方案內(nèi)容,不存在理解上差異。盡量減少我們項(xiàng)目上和技術(shù)專(zhuān)用語(yǔ)言,盡可能的使用客戶方語(yǔ)言表達(dá)。

2.6. 理解管控模式原則

了解客戶是否是集團(tuán)型企業(yè)還是單一企業(yè),理解客戶的管控模式,哪些產(chǎn)業(yè)或板塊是戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)管控和財(cái)務(wù)管控,有利于掌控全面預(yù)算管理在產(chǎn)業(yè)層或下屬企業(yè)實(shí)施的深度和細(xì)度;有利于掌控同一層級(jí)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)單元應(yīng)用細(xì)度;有利用我們更好的理解客戶的實(shí)際管理需求和業(yè)務(wù)需求。

2.7. 抓緊目標(biāo)原則

藍(lán)圖方案一定要圍繞項(xiàng)目目標(biāo)和客戶高層關(guān)注點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)。一是藍(lán)圖方案決定項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的方向和思路,面向客戶關(guān)注需要解決的問(wèn)題,而非軟件的功能。二是客戶在評(píng)審藍(lán)圖方案時(shí)必定會(huì)關(guān)注到當(dāng)初提到的業(yè)務(wù)需求和目標(biāo)。

2.8. 融合集成原則

項(xiàng)目實(shí)施中一定存在數(shù)據(jù)集成工作,方案一定要有“三度”,立意有高度,表現(xiàn)有細(xì)度,范圍要適度。

現(xiàn)在客戶系統(tǒng)應(yīng)用情況多樣化,有部署云端,有部署當(dāng)?shù)胤?wù)器,核算系統(tǒng)、ERP、資金管理系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、自有開(kāi)發(fā)系統(tǒng)并存。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是面向管理決策類(lèi)的系統(tǒng)應(yīng)用,在實(shí)施中必然和周邊系統(tǒng)發(fā)生數(shù)據(jù)交互。首先,要理清哪些數(shù)據(jù)存在交互(范圍適度),分別對(duì)應(yīng)什么系統(tǒng)。其次,預(yù)算同各應(yīng)用系統(tǒng)的功能定位和實(shí)現(xiàn)界面要?jiǎng)澐智宄ㄕf(shuō)明細(xì)度)。最后,表達(dá)和向客戶說(shuō)明時(shí),要站點(diǎn)客戶角度有全局的觀念,仔細(xì)耐心的說(shuō)明各系統(tǒng)間的集成范圍和各自實(shí)現(xiàn)內(nèi)容。

3. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)框架和內(nèi)容

3.1. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)框架

通常全面預(yù)算管理項(xiàng)目藍(lán)圖設(shè)計(jì)包含:現(xiàn)狀分析與診斷,業(yè)務(wù)應(yīng)用藍(lán)圖(全面預(yù)算管理體系及其業(yè)務(wù)邏輯)、產(chǎn)品應(yīng)用藍(lán)圖、數(shù)據(jù)集成藍(lán)圖。

如果客戶是集團(tuán)企業(yè),并多元化經(jīng)營(yíng),可以按照實(shí)際情況(如客戶的看法)和我們對(duì)客戶了解把控,分為:現(xiàn)狀分析與診斷、集團(tuán)層藍(lán)圖、A產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖、B產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖…、產(chǎn)品應(yīng)用藍(lán)圖、數(shù)據(jù)集成藍(lán)圖。

藍(lán)圖框架項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì),但是框架內(nèi)容一定要全面。尤其關(guān)于全面預(yù)算管理體系中所涉及的目標(biāo)、計(jì)劃、編制、控制、分析、考核,這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),要據(jù)實(shí)有度設(shè)計(jì)。

3.2. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)內(nèi)容

藍(lán)圖設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是基于現(xiàn)狀分析的成果,依據(jù)指導(dǎo)原則,梳理資料、分析現(xiàn)狀和成果、討論并提出必要的業(yè)務(wù)改進(jìn)或者業(yè)務(wù)重整的建議,設(shè)計(jì)客戶未來(lái)的預(yù)業(yè)務(wù)應(yīng)用藍(lán)圖、產(chǎn)品應(yīng)用藍(lán)圖、數(shù)據(jù)集成藍(lán)圖。藍(lán)圖設(shè)計(jì)主要工作成果是藍(lán)圖設(shè)計(jì)報(bào)告。報(bào)告中主要包含以下基本內(nèi)容:

● 項(xiàng)目進(jìn)度回顧:匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況及現(xiàn)在所處階段

● 現(xiàn)狀分析總結(jié):總結(jié)性的列出前期調(diào)研分析報(bào)告中問(wèn)題

● 業(yè)務(wù)改進(jìn)建議及優(yōu)化思路:主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)應(yīng)用詳細(xì)描述及解決思路

● 未來(lái)的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu):包括應(yīng)用系統(tǒng)的功能分布、主要應(yīng)用系統(tǒng)描述

● 未來(lái)數(shù)據(jù)集成架構(gòu):未來(lái)應(yīng)用系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成與整合架構(gòu)等

對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)項(xiàng)目而言,業(yè)務(wù)改進(jìn)建議及優(yōu)化思路部分是很重要的內(nèi)容。

4. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)流程

4.1. 調(diào)研訪談

4.1.1 現(xiàn)狀調(diào)研訪談準(zhǔn)備工作:

1) 了解客戶所處行業(yè)與分工:不同行業(yè)有很多自身特性和專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ),比如能源化工企業(yè)有鹽化工(含焦炭、電石、氯堿、聚氯乙烯生產(chǎn)及加工)等,煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭氣化、合成氨、聯(lián)醇、煤制油、煤制烯烴)等之分。從我們公司來(lái)看,煤化工產(chǎn)業(yè),煤炭和化工是產(chǎn)業(yè)的兩端,煤炭和化工預(yù)算管理主要難點(diǎn)在煤礦定額和化工配比及其產(chǎn)業(yè)鏈平衡。

2) 調(diào)研問(wèn)卷與提綱準(zhǔn)備:

? 調(diào)研問(wèn)卷的設(shè)計(jì)要結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)業(yè)特性進(jìn)行修正,而不是每次只有一個(gè)通用問(wèn)卷。明知該問(wèn)題在這類(lèi)企業(yè)不存在仍花做調(diào)研,不但浪費(fèi)時(shí)間且容易引起客戶對(duì)顧問(wèn)能力懷疑甚至是反感。

? 問(wèn)題準(zhǔn)備應(yīng)該涵蓋從客戶未來(lái)業(yè)務(wù)需求和管理定位到預(yù)算管理流程的及其編制、控制、分析考核具體細(xì)節(jié),比如未來(lái)公司各業(yè)務(wù)板塊的市場(chǎng)定位與份額規(guī)劃等,因?yàn)閷?duì)于不同的業(yè)務(wù)板塊,在公司未來(lái)發(fā)展中比重不同,而公司藍(lán)圖方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該是首先滿足主力業(yè)務(wù)板塊的系統(tǒng)應(yīng)用,然后考慮非核心業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

? 考慮按照業(yè)務(wù)流程來(lái)設(shè)計(jì)問(wèn)卷,而不是按功能模塊來(lái)設(shè)計(jì)問(wèn)卷,因?yàn)槲覀児臼前礃I(yè)務(wù)管理來(lái)設(shè)計(jì)方案,而不是按產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)方案。

3) 調(diào)研的時(shí)間與人員安排:

? 調(diào)研人員應(yīng)該是分層次進(jìn)行,至少涵蓋公司高層、中層管理者、關(guān)鍵崗位用戶以及最終用戶。為調(diào)研保證效果,應(yīng)該按層次不同分別安排場(chǎng)次,讓各參加者都能暢談想法。

? 在資源和時(shí)間允許前提下,調(diào)研應(yīng)該串行進(jìn)行,各工作小組都能一起來(lái)參與調(diào)研,確保調(diào)研分析階段能掌握所有情況。調(diào)研提綱與時(shí)間地點(diǎn)安排提前發(fā)給用戶并預(yù)留出準(zhǔn)備時(shí)間。

? 顧問(wèn)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)積累是對(duì)調(diào)研效果也很關(guān)鍵,同樣的問(wèn)題用不同的角度或方式交流,會(huì)得到不同效果或結(jié)論。所以在調(diào)研前盡可能的內(nèi)部先進(jìn)行溝通和交流,互相補(bǔ)缺,有備而戰(zhàn)。

4.1.2 現(xiàn)狀調(diào)研與需求分析的進(jìn)行:

1) 結(jié)合公司特性,確定調(diào)研的主線索。按照主線從目標(biāo)到計(jì)劃,從計(jì)劃到預(yù)算,從預(yù)算到控制,從控制到分析,從分析到考核。這樣不會(huì)遺漏關(guān)鍵點(diǎn),而且能梳理出完整的全流程和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問(wèn)題。

2) 應(yīng)該輔助以相應(yīng)的工具或文檔做好調(diào)研分析過(guò)程記錄。最好是集成性的,每個(gè)顧問(wèn)和用戶交流時(shí),都依此為做更新,而且保持版本的唯一性。這樣能確保記錄的清晰完整,而且各部門(mén)或用戶反饋對(duì)同樣問(wèn)題有不同描述時(shí)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并溝通一致。

3) 調(diào)研與分析過(guò)程中,不要對(duì)未來(lái)可能的系統(tǒng)解決做過(guò)多探討和分析。未來(lái)如何處理一定是綜合分析基礎(chǔ)上,各模塊討論一直達(dá)成的。另外現(xiàn)狀調(diào)研與分析過(guò)程中就同用戶交流系統(tǒng),容易讓用戶在信息不對(duì)稱(chēng)情況下使用戶產(chǎn)生懼怕或抵觸或者是過(guò)高期望的心里,不利于項(xiàng)目進(jìn)行。

4.1.3 調(diào)研與分析結(jié)果的匯總:

1) 項(xiàng)目經(jīng)理要注意收集和跟蹤調(diào)研與分析中反饋的關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)。確保不被遺漏而且在方案設(shè)計(jì)時(shí)能全盤(pán)考慮。

2) 調(diào)研與分析的結(jié)果要發(fā)給用戶(公司高層、中層管理、關(guān)鍵用戶等)進(jìn)行正式確認(rèn)。不僅是確認(rèn)過(guò)程,更重要是可以借此補(bǔ)充遺漏的信息。

3) 每次調(diào)研分析結(jié)果記錄文檔的內(nèi)容更新,要組織一起學(xué)習(xí)和審閱,確保內(nèi)部所有顧問(wèn)都能清晰明確。

在所有顧問(wèn)對(duì)調(diào)研結(jié)果一致認(rèn)可的情況下再開(kāi)始項(xiàng)目藍(lán)圖設(shè)計(jì)。

4.2. 現(xiàn)狀分析與診斷

根據(jù)調(diào)研訪談匯總成果,對(duì)比行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做法,評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀并找出問(wèn)題,提出改進(jìn)或優(yōu)化建議思路。

對(duì)比分析相同行業(yè)或者相同業(yè)務(wù)管理方面全面預(yù)算最佳實(shí)踐(行業(yè)實(shí)踐案例分析),提出相關(guān)預(yù)算業(yè)務(wù)流程或管理改進(jìn)建議。

4.3. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)思路形成

依據(jù)調(diào)研分析報(bào)告,分別就業(yè)務(wù)管理各環(huán)節(jié)(經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃管理、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核)提出初步設(shè)計(jì)思路。并和客戶負(fù)責(zé)預(yù)算的關(guān)鍵用戶就初步思路進(jìn)行溝通和思想交換,形成一致的藍(lán)圖設(shè)計(jì)思路??梢愿鶕?jù)實(shí)際情況就藍(lán)圖思路多次同客戶關(guān)鍵人員溝通。

4.4. 藍(lán)圖方案設(shè)計(jì)

藍(lán)圖方案主要包括:現(xiàn)狀分析總結(jié)、業(yè)務(wù)改進(jìn)建議及優(yōu)化思路、未來(lái)的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、未來(lái)數(shù)據(jù)集成架構(gòu)。核心內(nèi)容是業(yè)務(wù)改進(jìn)建議及優(yōu)化思路。依據(jù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)思路,按客戶實(shí)際情況,分別就集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)單元層級(jí)進(jìn)行描述。

4.5. 藍(lán)圖方案確認(rèn)

通常情況下藍(lán)圖完成之后,藍(lán)圖的討論匯報(bào)更加重要和關(guān)鍵,可能會(huì)涉及到項(xiàng)目回款事宜。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)情,項(xiàng)目經(jīng)理同客戶積極確認(rèn)討論時(shí)間安排和藍(lán)圖匯報(bào)時(shí)間安排。

5. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案確定的幾次關(guān)鍵

5.1. 同客戶方預(yù)算負(fù)責(zé)人溝通和匯報(bào)

5.2. 同客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通和匯報(bào)

5.3. 藍(lán)圖方案正式評(píng)審匯報(bào)

6. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)所需資料/信息準(zhǔn)備

6.1. 理解客戶需求和項(xiàng)目目標(biāo)

首先,應(yīng)該從售前人員和銷(xiāo)售人員那里了解客戶高中層對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)期望,尤其關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)或重要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)目認(rèn)識(shí)和理解(戰(zhàn)略想法、講話稿、匯報(bào)資料)

其次,仔細(xì)閱讀客戶招標(biāo)文件中業(yè)務(wù)需求有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的需求描述,理解其范圍和目的;

最后,通過(guò)調(diào)研訪談深入了解戰(zhàn)略規(guī)劃全面需求。

6.2. 理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

從客戶網(wǎng)站、收集資料、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研等各方案了客戶的公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

6.3. 企業(yè)存在的關(guān)鍵問(wèn)題和現(xiàn)狀情況

6.4. 所屬同行業(yè)藍(lán)圖設(shè)計(jì)案例

6.5. 藍(lán)圖討論和溝通的關(guān)鍵人

6.6. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)中突出的關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)

7. 藍(lán)圖方案實(shí)例

7.1. 客戶基本情況

7.2. 項(xiàng)目功能需求

7.2.1. 戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)需求

A集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理內(nèi)容包括不限于:戰(zhàn)略目標(biāo)制定及解碼、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估及滾動(dòng)規(guī)劃。具體功能需求包括不僅限于:

7.2.2. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及計(jì)劃

A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及計(jì)劃管理內(nèi)容包括不限于:制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制、分解、評(píng)審、下達(dá);根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行季度的平衡、分解、評(píng)審、下達(dá);月度計(jì)劃編制、評(píng)審、下達(dá)。具體的功能需求包括不僅限于:

7.2.3. 全面預(yù)算

A集團(tuán)集團(tuán)全面預(yù)算管理內(nèi)容包括預(yù)算基礎(chǔ)假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)審核平衡、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、預(yù)算分析以及預(yù)算考核。具體功能需求包括不僅限于:

7.2.4. 集成要求

1) 全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)對(duì)周邊系統(tǒng)集成要求

本系統(tǒng)實(shí)施商負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)集成,主要解決應(yīng)用系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通、信息交換、流程協(xié)作問(wèn)題,包括界面集成、數(shù)據(jù)集成、流程集成和調(diào)用集成。集成商應(yīng)確認(rèn)核心模塊、外圍子系統(tǒng)間的集成范圍,出具集成標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、文檔標(biāo)準(zhǔn)、接口標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)充分共享、互聯(lián)互通的目的。

2) 全面預(yù)算管理系統(tǒng)與與其它系統(tǒng)集成時(shí),本系統(tǒng)實(shí)施商應(yīng)按照集成商制定的統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和集成標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

7.2.5. 系統(tǒng)間集成清單

按照總集成商制定集成標(biāo)準(zhǔn),負(fù)責(zé)集成接口的開(kāi)發(fā)、集成測(cè)試、聯(lián)調(diào)。包括不限于以下集成清單:

7.3. 現(xiàn)狀分析結(jié)論

7.4. 業(yè)務(wù)管理藍(lán)圖

從項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵需求,結(jié)合調(diào)研分析梳理整體業(yè)務(wù)管理藍(lán)圖

7.5. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)-業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)管理解決思路

7.5.1. A集團(tuán)-戰(zhàn)略管理藍(lán)圖設(shè)計(jì)(部分)

本項(xiàng)目之戰(zhàn)略管理定位:本項(xiàng)目是信息化系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目,所以定位將A集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的相關(guān)信息納入計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng),作為將來(lái)年度預(yù)算目標(biāo)體系參照和約束的依據(jù)。解決戰(zhàn)略目標(biāo)制定模擬分解至年度目標(biāo),年度上報(bào)/平衡、評(píng)價(jià)分析。

7.5.2. A集團(tuán)-人工成本藍(lán)圖設(shè)計(jì)(部分)

人工成本預(yù)算管理流程:人工總量預(yù)測(cè)--上報(bào)--平衡--下達(dá)--執(zhí)行

人工成本總量測(cè)算模型-數(shù)據(jù)、輸入、輸出、分解

人工成本測(cè)算模型二:輸入行業(yè)三年歷史數(shù)據(jù),算人工成本占營(yíng)業(yè)收入比,估計(jì)建議值

7.6. A集團(tuán)-采購(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算流程

7.7. A集團(tuán)-投資總體框架

7.8. A集團(tuán)-重點(diǎn)工作藍(lán)圖設(shè)計(jì)

7.9. A集團(tuán)-能源集團(tuán)業(yè)務(wù)框架

7.10. A集團(tuán)-能源集團(tuán)-平衡關(guān)系總圖

7.11. A集團(tuán)-能源集團(tuán)-焦炭產(chǎn)供銷(xiāo)平衡關(guān)系梳理

7.12. A集團(tuán)-能源集團(tuán)-用水平衡關(guān)系梳理

7.13. A集團(tuán)-系統(tǒng)應(yīng)用藍(lán)圖

A集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算管理信息化規(guī)劃藍(lán)圖:以經(jīng)營(yíng)決策為導(dǎo)向,業(yè)務(wù)模型為主線,公司產(chǎn)品平臺(tái)為中心,構(gòu)建A數(shù)據(jù)化預(yù)算管理體系

7.14. A集團(tuán)-數(shù)據(jù)集成藍(lán)圖

系統(tǒng)集成:通過(guò)數(shù)據(jù)接口,打通預(yù)算管理系統(tǒng)和周邊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道

外圍系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過(guò)A集團(tuán)接口平臺(tái)流轉(zhuǎn)到全面預(yù)算管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)的處理采用映射/檢查和構(gòu)建中間數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù),在系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。

對(duì)接的系統(tǒng)包括SAP-ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)等14個(gè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)接口規(guī)范和多重?cái)?shù)據(jù)安全機(jī)制,以實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)無(wú)縫自動(dòng)流轉(zhuǎn)、充分共享。

ERP項(xiàng)目藍(lán)圖設(shè)計(jì)是什么

所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計(jì)劃)的簡(jiǎn)寫(xiě),ERP項(xiàng)目是一個(gè)大型企業(yè)管理信息化項(xiàng)目,是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

編輯本段項(xiàng)目組成

大型ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目組一般由ERP項(xiàng)目經(jīng)理、ERP售前顧問(wèn)、ERP實(shí)施顧問(wèn)、ERP技術(shù)顧問(wèn)及客戶經(jīng)理組成。ERP售前顧問(wèn)的主要工作是調(diào)研分析企業(yè)需求并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況提出信息化的解決方案; ERP實(shí)施顧問(wèn)的主要工作是將管理信息化解決方案成功地實(shí)施、應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)流程中去,并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)的支持;ERP技術(shù)顧問(wèn)負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的服務(wù)器架設(shè)、網(wǎng)絡(luò)配置等技術(shù)指導(dǎo);ERP項(xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)展,推動(dòng)甲方各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)軟件供應(yīng)商的配合。

ERP人才

目前,隨著信息化的快速普及,ERP項(xiàng)目中的項(xiàng)目經(jīng)理和咨詢(xún)顧問(wèn)人才十分短缺,而大學(xué)生和其他從業(yè)者入門(mén)ERP職業(yè)又特別難,ERP人才專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)機(jī)構(gòu)的誕生,國(guó)內(nèi)最大的管理軟件廠商用友率先創(chuàng)辦了用友管理軟件學(xué)院,為管理信息化行業(yè)培養(yǎng)高品質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化、應(yīng)用創(chuàng)新型人才。包括ERP項(xiàng)目中的項(xiàng)目經(jīng)理和咨詢(xún)顧問(wèn)。

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